企業(yè)在發(fā)展的道路上總是要面對各式各樣的挑戰(zhàn)，為此企業(yè)必須通過有效的管理實(shí)現(xiàn)企業(yè)資源配置合理化和資本效應(yīng)最大化，實(shí)現(xiàn)這樣的目標(biāo)通常采取的是層級管理的方法——對“各個(gè)部門日常的溝通不暢，部門之間各自為戰(zhàn)，本位主義橫行”的現(xiàn)象大多企業(yè)實(shí)施企業(yè)理念MIS系統(tǒng)的建立，來引導(dǎo)員工遵從企業(yè)建立的“團(tuán)隊(duì)”精神；對“關(guān)鍵環(huán)節(jié)忽視控制”采取BPR流程重組和控制系統(tǒng)設(shè)計(jì)；對“薪酬存在攀比現(xiàn)象”采取崗位價(jià)值評估和績效考核；對“人員素質(zhì)低下”采取建立素質(zhì)能力模型的做法。但很多企業(yè)這樣的做法只是MIS系統(tǒng)理念上墻，形式大于內(nèi)容，口號大于執(zhí)行，企業(yè)的派系和原有價(jià)值觀依然會存在；控制系統(tǒng)的設(shè)計(jì)反而讓企業(yè)缺乏了相應(yīng)的靈活；績效考核也只成為了一種形式主義，很多員工對此反對；素質(zhì)能力模型離目標(biāo)也較遠(yuǎn)。這使管理對企業(yè)資源配置合理化和資本效應(yīng)最大化的目標(biāo)差距較大。從中看到層級管理的方法就是管理的工作之間缺乏銜接，戰(zhàn)略管理認(rèn)識粗淺。